为您找到与木桶效应的实际运用 职场培训相关的共200个结果:
刻板效应,又称定型效应,是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象,以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。
曾经在某一网站看到这样一个笑话:如果你的前面是一位发怒的重庆女孩,后面是万丈深渊,那么,奉劝你还是往后跳吧!这个笑话不能说没有一点道理,重庆女孩的泼辣,可以说是“盛名远播”,因此,一提到重庆女孩,首先浮上脑海的就是“泼辣”二字,丝毫不顾其中是否有被冤枉的“例外”,这就是所谓“刻板印象”。刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法,是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交,面如桃花心似刀”,东北姑娘“宁可饿着,也要靓着”,实际上刻板印象的形成,主要是由于我们在人际交往过程中,没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往,而只能与其中的一部分成员交往,因此,我们只能“由成分推知全部”,由我们所接触到的部分,去推知这个群体的“全体”。
刻板印象一经形成,就很难改变,因此,在日常生活中,一定要考虑到刻板印象的影响,例如,市场调查公司在招聘入户调查的访员时,一般都应该选择女性,而不应该选择男性,因为在人们心目中,女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄,因而入户访问对主人的威胁较小;而男性,尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问,则很容易被拒绝,因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物,使人们增强防卫心理。
“物以类聚,人以群分”,居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族,人总会有一些共同的特征,因此,刻板印象一般说来都还是有一定道理的。
但是,“人心不同,各如其面”,刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法,并不能代替活生生的个体,因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点,在与人交往时,“唯刻板印象是瞻”,像“削足适履”的郑人,宁可相信作为“尺寸”的刻板印象,也不相信自己的切身经验,就会出现错误,导致人际交往的失败,自然也就无助于我们获得成功。
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你期望什么,你就会得到什么,你得到的不是你想要的,而是你期待的。只要充满自信的期待,只要真的相信事情会顺利进行,事情一定会顺利进行,相反的说,如果你相信事情不断地受到阻力,这些阻力就会产生,成功的人都会培养出充满自信的态度,相信好的事情会一定会发生的。这就是心理学上所说的皮格马利翁效应。
其实,海伦的变化,就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中,人往往会受到负面信息的左右,对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中,人则容易受到启发和鼓励,往更好的方向努力,随着心态的改变,行动也越来越积极,最终做出更好的成绩。
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皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,发展得更好。反之,向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃,放弃努力。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生,一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步,而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面,一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志,从而创造出惊人的效益。
在现代企业里,皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值,还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里,许多员工虽然已习惯于单兵突进,我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为,
团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的,而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想,并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态,如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等,以此来暗示团队成员“如果你想,你就可以”。在这方面,韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手,这虽然花不了多少时间,却几乎总是能立竿见影。因此,韦尔奇说:“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术,经常给下属,包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事,只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时,松下又会说:很好,希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下,勤奋工作,逐步成长为独当一面的高才,毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说:我认为,
我那能够使员工鼓舞起来的能力,是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法,是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞,而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。我在世界各地见到许多大人物,还没有发现任何人--不论他多么伟大,地位多么崇高--不是在被赞许的情况下,比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工,才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时,激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特,有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂,洛克菲勒却拍着他的肩说:全靠你处置有方,替我们保全了这么多的投资,能干得这么出色,已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩,成为了公司的中坚人物。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定,就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属,要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快,工作更加积极,用更好的工作成果来回报你,何乐而不为呢!
“皮格马利翁效应”提醒我们:自尊心和自信心是人的精神支柱,是成功的先决条件,所以,不管是家长、老师、管理者,都应该切记:不要视别人的自尊心、自信心为儿戏,因为要想让一个人重建自信,不知比破坏一个人的自信心要难上多少倍。
戴尔·卡耐基很小的时候,母亲就去世了。在他9岁的时候,父亲又娶了一个女人。 继母刚进家门的那天,父亲指着卡耐基向她介绍说:“以后你可千万要提防他,他可是全镇公认的最坏的孩子,说不定哪天你就会被这个倒霉蛋害得头疼不已。”
卡耐基本来就打算不接受这个继母,在他心中,一直觉得继母这个名词会给他带来霉运。但继母的举动却出乎卡耐基的意料,他微笑着走到卡耐基面前,摸着卡耐基的头,然后笑着责怪丈夫:“你怎么能这么说呢?你看哪,他怎么会是全镇最坏的男孩呢?他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”
继母的话深深地打动了卡耐基,从来没有人对他说过这种话啊,即使母亲在世时也没有。就凭着继母这一句话,他和继母开始建立友谊。也就是这一句话,成为激励他的一种动力,使他日后创造了成功的28项黄金法则,帮助千千万万的普通人走上成功和致富的光明大道。可是在她来之前没有人称赞过他聪明。
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贝尔效应是指想着成功,成功的景象就会在内心形成。提出者是美国布道家、学者贝尔。贝尔效应在中国被称为伯乐精神。意为通过发现、培养、鼓励并帮助自己选定的人成功,实现自己的成功。
贝尔效应具有两点重要内涵:一是以单位和集体为先,慧眼识才,放手用才,敢于提拔任用具有发展潜力的人,积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。二是让希望成功但缺乏自信者,心存成功信念,树立必须成功也必定成功的人生信条。
各级各类单位,尤其是企业管理部门、市场营销部门、科研攻关机构、商务谈判部门、党政组织部门等尤为适用。大凡需要最大限度调动员工潜能,既充满挑战性,又具有常规性的,尤其是需要充分发挥个人力量才能完成的岗位职能,都需要运用贝尔定律。
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导语:名片效应指在交际中,如果表明自己与对方的态度和价值观相同,就会使对方感觉到你与他有更多的相似性。恰当地使用“心理名片”,可以尽快促成人际关系的建立, 掌握“心理名片”的应用艺术,对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
名片效应指的是要让对方接受你的观点、态度、你就要把对方与自己视为一体,首先向交际对方传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想,然后再悄悄地将自己的观点和思想渗透和组织进去,使对方产生一种印象,似乎我们的思想观点与他们已认可的思想观点是相近的。表明自己与对方的态度和价值观相同,就会使对方感觉到你与他有更多的相似性,从而很快地缩小与你的心理距离,更愿同你接近,结成良好的人际关系。具体的操作方式是,在交际中先向对方传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想,然后再悄悄地将自己的观点和思想渗透和组织进去,使对方产生一种印象,似乎我们的思想观点与他们已认可的思想观点是相近的。其要点在于:
首先,要善于捕捉对方的信息,把握真实的态度,寻找其积极的、你可以接受的观点,形成一张有效的名片。
其次,寻找时机,恰到好处地向对方出示自己根据“名片”打造出的形象,这样,你就可以达到目标。掌握名片效应,对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
恰当地使用“心理名片”,可以尽快促成人际关系的建立,但要使“心理名片”起到应有的作用,首先,要善于捕捉对方的信息,把握真实的态度,寻找其积极的、你可以接受的观点,“制作”一张有效“心理名片”。其次,寻找时机,恰到好处地向对方“出示”你的“心理名片”,这样,你就可以达到目标。掌握“心理名片”的应用艺术,对于人际交往记忆处理人际关系具有很大的实用价值。
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反馈效应反馈原来是物理学中的一个概念,是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中,以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念,以说明学习者对自己学习结果的了解,而这种对结果的了解又起到了强化作用,促进了学习者更加努力学习,从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。反馈效应可以指导企业管理和学习工作,是一个非常重要的管理定理。
熟悉人力资源管理的人都了解360度绩效反馈,因为它具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点,很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是,经过几年的实践,人们发现它的效果并非当初期望的那样理想。比如,360度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张,统计方式复杂等等。因此,有人称360度绩效反馈在中国“水土不服”。这里不就此技术的其他方面进行评价,单从这种评价方式的反馈时间上来看,就可以发现一些问题。这种反馈方式周期是相对较长的,通常绩效考核的周期为1年或半年,如果员工仅靠绩效考核的时候才能得到自己工作的反馈,那这种反馈的效果其实并不好,而且也很难达到最初设想的效果。所以,如果你想采取恰当的精神鼓励来激励下属的话,那么,你必须经常让下属看到自己的成果,给他们尽可能多的及时反馈,而不要仅仅等到绩效考核的时候再做出反馈,不要等到业绩出来都不达标了的时候再反馈。在平常工作当中就要不断地给下属足够的关注,提供必要的支持,就像让小树成材一样,你要在它刚开始需要矫正的时候站出来,而不要等到已经无法挽回的时候再行动,在它刚要长弯的时候马上矫正过来,每次都是如此,这样小树才能慢慢地长直,之后也就水到渠成了。
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导语: “马太效应”一词是美国科学家罗伯特·默顿提出的。他以此来概括这样一种社会现象—对已有相当声誉的科学家做出的贡献所给予的荣誉越来越多,而对那些还未出名的科学家则不肯承认他们的成绩。
马太效应可以归纳于:“任何个体、群体或地区,一旦在某一个方面(如金钱、名誉、地位等)获得成功和进步,就会产生一种积累优势,就会有更多的机会取得更大的成功和进步。”
马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计,当你已经取得一定成功后,那就更容易取得更大的成功。强者总会更强,弱者反而更弱。强者随着积累优势,将有更多的机会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域被打败的话,你就要成为这一领域的领头羊,并且不断地扩大。当你成为领头羊后,即便你的投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。
马太效应除了解释现象外,同样还有消极和积极影响。名人更出名,就会导致某些名人丧失理智,居功自傲,在人生道路上跌跟头,这是消极影响。而积极影响是,马太效应也不断鞭策无名者奋发,去追求和超越已有成果。刘翔奥运夺冠,一举成名,打破了原本亚洲田径弱者的地位;可随着成名影响,更多的期待就压在刘翔身上,又导致了刘翔在田径场上时好时坏的发挥。
马太效应告诉我们:想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。再者,当目标领域有强大对手的情况下,就要另辟蹊径,找准对手的弱项和自己的优势。
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导语:盛水的木桶是由多块木板箍成的,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板,劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业界最知名的管理法则
对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!
但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。
除了用人,木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。
因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。
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一个企业要想成为一个结实耐用的木桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠,顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯公司员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”
一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。
在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高……一句话,海尔的“高木板”并不多,但人家有一个好的团队,其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以,在加强木桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。
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从木桶原理中,我们可以发现,木桶的最终储水量,不仅取决于最短的那块木板,还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下,通过相互配合,可在一定程度上增加木桶的储水量,比如:有意识地把木桶向长板方向倾斜,木桶的储水量就会比正立时多得多;或为了暂时地提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高木桶储水量。
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所谓定势思维效应,是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定的环境中工作和生活,久而久之就会形成一种固定的思维模式,使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物,以固定的方式来接受事物。
俄国社会心理学家包达列夫曾作过这样一个实验:他向两组大学生出示了同一个人的照片。在出示之前,向第一组说,将出示的照片上的人是个十恶不赦的罪犯;向另一组说他是位大科学家。然后让两组被试用文字描绘照片上的人的相貌。
美国心理学家迈克曾经做过这样一个实验:他从天花板上悬下两根绳子,两根绳子之间的距离超过人的两臂长,如果你用一只手抓住一根绳子,那么另一只手无论如何也抓不到另外一根。在这种情况下,他要求一个人把两根绳子系在一起。不过他在离绳子不远的地方放了一个滑轮,意思是想给系绳的人以帮助。然而尽管系绳的人早就看到了这个滑轮,却没有想到它的用处,没有想到滑轮会与系绳活动有关,结果没有完成任务和解决问题。其实,这个问题也很简单。如果系绳的人将滑轮系到一根绳子的末端,用力使它荡起来,然后抓住另一根绳子的末端,待滑轮荡到他面前时抓住它,就能把两根绳子系到一起,问题就解决了。
有这样一个著名的试验:把六只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中,然后将瓶子平放,让瓶底朝着窗户。结果发生了什么情况引?
蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内,穿过另一端的瓶颈逃逸一空。由于蜜蜂基于出口就在光亮处的思维方式,想当然地设定了出口的方位,并且不停地重复着这种合乎逻辑的行动。可以说,正是由于这种定势思维,它们才没有能走出囚室。而那些苍蝇则对所谓的逻辑毫不留意,全然没有对亮光的定势,而是四下乱飞,终于走出了囚室,头脑简单者在智者消亡的地方顺利得救,在偶然当中有很深的必然性。
第一组的评价是:深陷的双眼证明内心的仇恨,突出的下巴证明沿犯罪的道路走到底的决心等等,第二组的评价是:深陷的双眼表明思想的深度,突出的下巴表明在知识道路上克服困难的意志力等等。这个实验有力地说明了定势的作用。
定势有时有助于问题的解决,有时会妨碍问题的解决。心理学家曾经迈尔于1930年研究过定势在解决问题中的作用。在他的实验中,对部分参加试验者利用指导语给以指向性的暗示,对另一些参加者则不给以指向性暗示。结果,前者绝大多数被试能解决问题,而后者则几乎没有一个能解决问题。这可以说是定势对于解决问题的帮助作用。但是同时,定势对问题解决也有妨碍作用,这此情况在很多现实事件中都可以理解到。
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导语:投射效应是指以己度人,认为自己具有某种特性,他人也一定会有与自己相同的特性,把自己的感情、意志、特性投射到外部世界的人、事、物上,并强加于人的一种心理。即在人际认知过程中,人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好或倾向等,常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。投射效应是一种严重的认知心理偏差,辩证地、一分为二地去对待别人和对待自己,是克服投射效应的良方。
投射效应也被叫做假定相似性效应,企业在市场拓展时有时就会受这种效应影响而带来损失,应给予关注。在产品投入新市场之前要做相关的本土文化等特征的调查,更加正确详细的了解和掌握消费者需求。
在日本,洋娃娃代表着小女孩希望自己长大后的形象。芭比娃娃在日本刚推出时,在青少年眼中,胸部太大,腿也太长,蓝眼睛一点也不像日本少女,因此销售不佳。公司修正了芭比娃娃的胸部和腿,也将眼睛改变成咖啡色。两年内芭比娃娃卖出了近200万件。
很多人认为洋娃娃是日本少女的投射,这形成了需求。但我更认为要从另一个角度去研究这个案例,起初公司损失的失败之处就在于公司假定了日本市场和美国市场具有相似性,在美国受欢迎的芭比娃娃在日本同样会受到欢迎,结果却没有如期所至。这是忽略投射效应的后果。
同样,本土化策略越来越受到企业的重视。中国互联网搜索引擎市场的竞争充分的体现了这一点。百度市场份额一升再升,谷歌拼死挣扎,却难逃厄运。市场拓展要避免投射效应,不要想当然,要用事实说话,重视市场调查,避免不必要的损失。
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权威效应,又称为权威暗示效应,是指一个人要是地位高,有威信,受人敬重,那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视,并让他们相信其正确性,即“人微言轻、人贵言重”。“权威效应”的普遍存在,首先是由于人们有“安全心理”,即人们总认为权威人物往往是正确的楷模,服从他们会使自己具备安全感,增加不会出错的“保险系数”;其次是由于人们有“赞许心理”,即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致,按照权威人物的要求去做,会得到各方面的赞许和奖励。
每个人都有“安全心理”,也就是说人们总认为某些“行家”往往是正确的楷模,服从他们会使自己具备安全感,增加不会出错的“保险系数”;人们还有“赞许心理”,即人们总认为“行家”的要求往往社会规范相一致,按照“行家”的要求去做,会得到各方面的赞许和奖励。
顾客这种喜欢跟着“行家”行动的现象也叫做“权威效应”,它具是指一个人很内行,有威信,受人敬重,那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视,并让他们相信其正确性,即“人微言轻、人贵言重”。销售中体察顾客的这一心理特性,恰当地运用权威效应,会让顾客很快地打消顾虑。
曾经有一个著名的心理学试验就验证了这种“权威效应”。
—位教授在美国某大学心理系的一堂课上向学生们介绍了一位新来宾——“施米特博士”,说他是世界闻名的化学家。施米特博士从箱子里拿出一个装着液体的容器,说:“这是我正在研究的一种物质,它有着极强的挥发性,当瓶塞一开起,它马上会挥发出来。但它完全无害,气味也小,没什么刺激性。当你们闻到气味,就请立刻举手。”
博士说完话便拿出一个秒表,并拨开瓶塞。一会儿工夫,只见学生们从前到后都依次举起了手。但是随后,心理学教授告诉学生们:施米特博士只是本校的一位化学老师乔装扮成的,而那种物质只不过是蒸馏水。
人们宁可相信权威的“施米特博土”,也不愿意相信自己的鼻子,这就验证了权威对我们的影响力。
比如顾客总是向鞋店老板抱怨所买鞋左脚的不好穿或者觉得两双鞋子大小不一样,这种投诉是商业买卖中司空见惯的现象。面对这种情况,如果逐一答应顾客的抱怨,最终会导致顾客要求替换一双新的鞋子或者直接退货。长此下去,难免因长期亏损而破产。这种时候,店老板只要以权威的口气安慰顾客说:“您是知道的,一般来讲,人的左脚总是比右脚大一些。”这样一来,大多数的顾客都能在心理上接受。
这种专业化的建议和劝说,是利用“权威效应”对顾客进行“权威暗示”的心理谋略。
顾客对自己没有把握的商品,如果行家断言是正确的,那么顾客便会对该商品的质量和信誉深信不疑。因此,商店在面对顾客投诉的时候,与其让普通店员去处理,不如老板亲自接待,效果会更好一些。
人们在生活中往往喜欢购买有明星代言的商品,因为这些商品有权威机构的认证,有社会的广泛认同,可以给人们带来很大的安全感。有学生们在购买参考书和练习试题时,也是选择有名的出版社,著名的教授、学者编写或推荐的,他们认为从权威这里可以获得更多的。因此,如果销售人员能够巧妙地运用权威的引导力,则能对销售起到很大的促进作用。
李梦开了一个品牌毛绒玩具批发商铺。第一天开张,只有一个顾客光顾,李梦向顾客详细地介绍了商品,在顾客询问时,也回答得非常有条理。可是这个顾客看她这里是刚开张,对她这的商品还是有很多顾虑,不能够完全相信李梦的话。为了让顾客深信不疑,李梦便拿出了商品的品牌认证证书、质量认证证书,并且告诉他,这种品牌的玩具是由某位模特在知名电台做的广告,并且得到很多权威专家,比如XX的推荐……这套攻势下来,顾客想,有那么多权威人士推荐,那么多人认可,不会有错的。我销售这种品牌的毛绒玩具,没准以后还能大赚一笔呢!最终他放心地从店铺批下了货。
销售人员恰当地运用“权威效应”,便能够消除顾客的一些顾虑,改变顾客的一些想法,使顾客更加确定买你的商品。
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区别于以上的教育形式是因为,商业培训的登记机关是工商局,在设置课题和订立价格等方面比以上两种形式简单,但不可提供教育部门相关的学历教育也不可以提供劳动部门的上岗认证教育培训。
今天读文网小编要与大家分享的是:布吉职场英语相关培训大全。具体内容如下,欢迎参考:
有较好的语法基础,但口语表达欠缺的学员,想快速进入外企的学员
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求职技巧是指求职者在求职过程中,通过各种各样有效的方式方法表现自身价值,让聘方更了解自己,信任自己而获得就业机会。下面是读文网小编为你整理的关于男性职场上的几个效应关于男性职场上的几个效应,希望你喜欢。
一、首因效应
首因效应在人际交往中对人的影响较大,是交际心理中较重要的名词。人与人第一次交往中给人留下的印象,在对方的头脑中形成并占据着主导地位,这种效应即为首因效应。我们常说的“给人留下一个好印象,一般就是指的第一印象,这里就存在着首因效应的作用。
因此,在交友、招聘、求职等社交活动中,我们可以利用这种效应,展示给人一种极好的形象,为以后的交流打下良好的基础。当然,这在社交活动中只是一种暂时的行为,更深层次的交往还需要您的硬件完备。这就需要你加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质,不然则会导致另外一种效应的负面影响,那就是近因效应。
二、近因效应
近因效应与首因效应相反,是指交往中最后一次见面给人留下的印象,这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。多年不见的朋友,在自己的脑海中的印象最深的,其实就是临别时的情景;一个朋友总是让你生气,可是谈起生气的原因,大概只能说上两、三条,这也是一种近因效应的表现。利用近因效应,在与朋友分别明,给予他良好的祝福,你的形象会在他的心中美化起来。有可能这种美化将会影响你的生活,因为,你有可能成为一种“光环”人物,这就是光环效应。
三、光环效应
当你对某个人有好感后,就会很难感觉到他的缺点存在,就像有一种光环在围绕着他,你的这种心理就是光环效应。“情人眼里出西施”,情人在相恋的时候,很难找到对方的缺点,认为他的一切都是好的,做的事都是对的,就连别人认为是缺点的地方,在对方看来也是无所谓,这就是种光环效应的表现。光环效应有一定的负面影响,在这种心理作用下,你很难分辨出好与坏、真与伪,容易被人利用。所以,我们在社交过程中,“害人之心不可有,防人之心不可无”,具备一定的设防意识,即人的设防心理。
四、设防心理
在两个人独处的时候,我们不时地会有些防范心理;在人多的时候,你会感到没有自己的空间,自己的物品是否安在;你的日记总是锁得很紧,这是怕别人夺走你的秘密。为了这些,你要设防。这种设防心理在交往过程中会起到一种负面作用,它会阻碍正常的交流。
看过“关于男性职场上的几个效应”
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